我經常說(shuō)，許多(duō)HR的(de)職業(yè)生(shēng)涯死于數(shù)學不(bù)★好(hǎo)。這(zhè)貌似一(yī)句玩(wán)笑(xiào)，但(dàn)環顧左右，在這(zhè)個(gè)職場∑(chǎng)上(shàng)人(rén)人(rén)都(dōu)說(shuō)“要(yào)用(yòng)數(sh×ù)據說(shuō)話(huà)”的(de)時(shí)代，一(yī)個(gè)HR在數(shù)據分(f ēn)析知(zhī)識上(shàng)的(de)匮乏甚至無知(zhī)何其緻命。

一(yī)個(gè)專業(yè)的(de)HR應該具備三大(dà)核心能(néng)力：學習(xí)能(néng)力、溝通(tōδng)能(néng)力、數(shù)據分(fēn)析能(néng)力。而數(shù)據分(fēn)析所需的(de)數(shù)據可(kě)絕不(bù)是(÷shì)天然形成的(de)，是(shì)需要(yào)專人(rén)在各個(gè)工(gōng)作(zuò)環節中記錄下(xià)來(láiε)并按照(zhào)一(yī)定的(de)規則錄入到(dào)系統中去(qù)的(de)。

然而，原始數(shù)據在最初應該由誰來(lái)錄入、何時(shí)錄入、如(rú)何錄入是(shì)需要(yào)依據你(nǐ)的(de)數(shù)據分(fēn)析目的(de)進行(xíng)≤前置設計(jì)的(de)，企業(yè)各部門(mén)未經設計(jì)而形成的(de)各類原始數(shù)據，數(shù)據鏈條難免是(shì)斷'裂的(de)，數(shù)據規則一(yī)定是(shì)混亂的(de)，最終給你(nǐ)帶來(lái)的(de≠)麻煩就(jiù)是(shì)龐大(dà)的(de)數(shù)據整理(lǐ)或清洗工(gōng)作(zuò)，甚至有(yǒu)些(xiē)雜β(zá)亂無章(zhāng)的(de)數(shù)據對(duì)決策毫無意義。  

比如(rú)：你(nǐ)要(yào)分(fēn)析企業(yè)過往的(de)培訓費(fèi)用(yòng)使用(yònσg)情況，當你(nǐ)試圖從(cóng)财務那(nà)裡(lǐ)獲取數(shù)據時(shí)，你(nǐ)可(kě)能(néng)會(huì)遇到(dào)如(rú)下(xià)問(wèn)題：   

由于沒有(yǒu)前置數(shù)據設計(jì)，财務把外(wài)出培訓産生(shēng)的(de)路(lù)費(fèi)統統記錄在“‌交通(tōng)費(fèi)”這(zhè)個(gè)科(kē)目之下(xià)，而科(kē)目的(de)摘要(yào)在紙(zhǐ)質單據上(shàng)有(yǒu)記載培訓↓費(fèi)用(yòng)途，但(dàn)沒有(yǒu)錄入系統形成電(diàn)子(zǐ)版。  

遇到(dào)這(zhè)種情況，你(nǐ)想要(yào)準确地(dì)采集到(dào)培訓費(fèi)用(yòng)，你(nǐ)隻能(néng)去(qù)查紙(≈zhǐ)質憑證再重新錄入數(shù)據，那(nà)麽問(wèn)題就(jiù)出現(xiàn)了(le)，面對(duì)這(zhè)樣繁瑣而龐大(dà )的(de)工(gōng)作(zuò)量時(shí)，往往财務部門(mén)不(bù)願配合；同時(shí)出于保密制(zhì)度，也(yě)不(bù)可(kě)能(néng )把票(piào)據憑證交由其它部門(mén)自(zì)行(xíng)查閱。  

這(zhè)就(jiù)是(shì)需要(yào)前置數(shù)據設計(jì)的(de)原因，我每到(dào)一(yī)個(gè)企Ω業(yè)，一(yī)定會(huì)第一(yī)時(shí)間(jiān)跟财務部門(mén)協商與♠人(rén)力資源成本相(xiàng)關費(fèi)用(yòng)的(de)記賬方式。這(zhè)樣做(zuò)，就(jiù)是(shì)為(wèi)了(le)能'(néng)夠采集到(dào)我需要(yào)的(de)、準确的(de)、最小(xiǎo)顆粒單元的(de)第一(yī)§手數(shù)據。  

明(míng)白(bái)了(le)前置數(shù)據設計(jì)的(de)重要(yào)性之後，我們再來(lái)±看(kàn)一(yī)下(xià)這(zhè)張圖（點擊放(fàng)大(dà)）：  

這(zhè)其實就(jiù)是(shì)一(yī)個(gè)企業(yè)層面上(shàng)的(de)數(shù)據設計(jì)架構圖。它具有(yǒu)以下(xià)內(nèi)容：  

财務數(shù)據：包含了(le)成本和(hé)費(fèi)用(yòng)，此處應把主營收入項、人(rén)力資源成本項先行(xíng)摘除λ，除此之外(wài)的(de)成本費(fèi)用(yòng)數(shù)據都(dōu)應彙總到(dào)财務部門(mén)予以處理(lǐ)。  

企業(yè)的(de)财務部門(mén)在做(zuò)內(nèi)部數(shù)據分(fēn)析的(de)時(shí)候，所使用(yòng)的(de)數(shù)​據口徑要(yào)比會(huì)計(jì)賬中使用(yòng)的(de)科(kē)目口徑更為(wèi)具體(tǐ)和(hé)‍靈活，這(zhè)就(jiù)要(yào)求财務在記賬過程中在一(yī)些(xiē)較大(dà)的(de)會(♠huì)計(jì)科(kē)目下(xià)，要(yào)增設“使用(yòng)部門(mén)”、“類别”等更為(wèi)具體(tǐ)的(de)、能(néng)夠滿足內(nèi)部數(shù)據×分(fēn)析需求的(de)字段。而這(zhè)一(yī)環節就(jiù)需要(yào)前置設計(jì)，這(zhè)個(gè)前置設計(jì)就(jiù)體(tǐ)現(xiànσ)在圖中“科(kē)目架構”的(de)規則體(tǐ)系中。  

“科(kē)目架構”是(shì)我在模型設計(jì)過程中提出的(de)一(yī)個(gè)概念，它首先要(yà&o)依據企業(yè)自(zì)身(shēn)收支的(de)特點和(hé)規律，在标準會(huì)計(jì)科(kē)目之下(xià)制(zhì)定出€符合數(shù)據分(fēn)析要(yào)求的(de)“增補字段”，其次還(hái)要(yào)規定出會(huì)計(jì)科(kē)目與組織架構之間(jiān)的(de✘)關系（發起、決策、承擔、預算(suàn)歸屬等關系），有(yǒu)了(le)“科(kē)目架構”規則，我們就(jiù)能(néng)夠更§方便地(dì)制(zhì)定出“财務審批流程”、“部門(mén)效益核算(suàn)規則”等制(zhì)度，同時(shí)也(yě)為(wèi)企業(yè)β整體(tǐ)預算(suàn)工(gōng)作(zuò)做(zuò)好(hǎo)了(le)分(fēn)工(gōng)與指引。  

财務數(shù)據的(de)清晰度對(duì)于績效管理(lǐ)而言是(shì)最為(wèi)基礎和(hé)重要(yào)的(de)一(yī)個(gè)影(δyǐng)響因素。作(zuò)為(wèi)HR是(shì)必須要(yào)和(hé)财務部門(mén)進行(xíng)此方面的(de)溝通(tōng)并達成一(yī)緻的(©de)。  

營銷數(shù)據：其核心是(shì)銷售收入及費(fèi)用(yòng)的(de)預算(suàn)數(shù)據。但Ω(dàn)銷售預算(suàn)模型的(de)作(zuò)用(yòng)不(bù)僅如(rú)此，它要(y↔ào)解決的(de)問(wèn)題包括企業(yè)銷售目标的(de)确立與分(fēn)解、基于銷售目标的(de)渠道(dào)與客戶分(fēn)析、基于銷售目标的(de)費(fèi)Ω用(yòng)分(fēn)析、基于銷售目标的(de)人(rén)力資源需求、基于銷售目标的(de)激勵政策等問(wèn)題，還(hái)要(yào)考慮産品構成、定價✘策略、淡旺季等因素的(de)影(yǐng)響。  

HR數(shù)據：主要(yào)體(tǐ)現(xiàn)人(rén)力資源成本數(shù)據，該數(shù)據的(de)預算(suàn)由若幹個(g☆è)模型構成。  

●薪酬模型。  

它的(de)作(zuò)用(yòng)在于：  

（1）模拟人(rén)員(yuán)編制(zhì)變化(huà)所引起的(de)人(rén)力資源成本的(de)變化(huà)，要(yào)求不(bù)但§(dàn)能(néng)夠模拟增編與裁員(yuán)的(de)數(shù)量，還(hái)需要(yào)模拟出實施的(de)節點；  

（2）模拟薪酬調整所引起的(de)人(rén)力資源成本的(de)變化(huà)，薪酬調整包含薪酬結構調整與薪酬水(shuǐ)平的(de)調整，其中薪酬結構的(de)調整會(huì)給模型的©(de)設計(jì)工(gōng)作(zuò)帶來(lái)較大(dà)的(de)工(gōng)作(zuò)量，γ調整頻(pín)次不(bù)宜過高(gāo)；  

（3）模拟崗位調整所帶來(lái)的(de)部門(mén)薪酬總量發生(shēng)的(de)變化(huà)，人(rén)力資源成本的(de)數(shù)據是(shì)一π(yī)定要(yào)按部門(mén)進行(xíng)統計(jì)的(de)，這(zhè)也(yě)是(shì)對(duì)部門(mén)負責人(rén)實施​績效管理(lǐ)的(de)一(yī)個(gè)重要(yào)指标，所以人(rén)員(yuán)調動時(shí)，我們需®要(yào)讓模型動态地(dì)将這(zhè)一(yī)變化(huà)體(tǐ)現(xiàn)出來(αlái)。  

薪酬模型的(de)設計(jì)，離(lí)不(bù)開(kāi)“工(gōng)資表”的(de)處理(lǐ)技(jì)術(shù)，這(zhè)就(jiù&)是(shì)我們要(yào)研究智能(néng)工(gōng)資表的(de)原因，上(shàng)圖就(jiù)是(shì)一(yī)個(gè)工(gōng)γ資表技(jì)術(shù)中的(de)數(shù)據流程：  

有(yǒu)了(le)這(zhè)種數(shù)據思維模式，我們在制(zhì)作(zuò)工(gōng)資表的(de)時(shí)候，就(jiù)容易設計(jì)出一(yī§)套智能(néng)的(de)合成工(gōng)具，但(dàn)最重要(yào)的(de)是(shì)我們要(yào)理(lǐ)解工‍(gōng)資表的(de)作(zuò)用(yòng)絕不(bù)僅僅是(shì)發放(fàng)工(gōng)資，它對(duì)于我∏們的(de)預算(suàn)至關重要(yào)，因此工(gōng)資表的(de)字段設計(jì)要(yào)完全從(cóng)預算(suà n)角度出發。  

●績效模型。  

它的(de)作(zuò)用(yòng)在于：  

（1）将企業(yè)的(de)績效管理(lǐ)方案體(tǐ)現(xiàn)出來(lái)，并能(néng)夠實施數(shù)據模拟；  

（2）将企業(yè)的(de)銷售目标與人(rén)力成本中的(de)浮動部分(fēn)通(tōng)過績效規則關聯÷起來(lái)，實現(xiàn)利潤模拟；  

（3）在動态的(de)試算(suàn)平衡過程中，最終找到(dào)考核指标最符合企業(yè)現(xiàn)狀的(de)标準值。  

●企業(yè)整體(tǐ)預算(suàn)模型。  

我們可(kě)以把它理(lǐ)解為(wèi)企業(yè)數(shù)據的(de)拼裝車(chē)間(jiān)，當我們把各個(gè)部門(mén)的(de)相(xiàng)關數(shù)據彙集到∏(dào)這(zhè)裡(lǐ)的(de)時(shí)候，我們就(jiù)具備了(le)驗證預算(suàn)數(shù)據的(de)¶條件(jiàn)：

（1）企業(yè)制(zhì)定的(de)營銷目标是(shì)否合理(lǐ)，目标分(fēn)解到(dào∑)各部門(mén)的(de)值是(shì)否合理(lǐ)，員(yuán)工(gōng)提成标準的(de)調整是(shì)否合理(lǐ)，人(rén)員(yuán)∞編制(zhì)是(shì)否合理(lǐ)，薪酬調整是(shì)否合理(lǐ)，我們都(dōu)可(kě)以在模拟之後，通(tōng)過由預算(suàn)模型計(jì)算(suàn)得(d e)出的(de)企業(yè)利潤值、利潤率、利潤增長(cháng)率等指标結合曆史數(shù)據、發展規劃來(lái)加以衡量；  

（2）企業(yè)制(zhì)定的(de)薪酬調整、績效考核指标是(shì)否合理(lǐ)，我們也(yě)可(kě)以通(tōng)過由←預算(suàn)模型得(de)出的(de)員(yuán)工(gōng)年(nián)度整體(tǐ)收入、收入增長(cháng)率等指标結合曆史數(shù)據、行(xíng)業(y è)均值來(lái)加以衡量；  

（3）預算(suàn)模型的(de)調整，以達到(dào)最終的(de)試算(suàn)平衡為(wèi)結點，所謂試算(suàn)平衡就(j↓iù)是(shì)在企業(yè)與個(gè)人(rén)收益之間(jiān)找到(dào)平衡點，如(rú)果員(yuán)工(gōng)在達成企業(yè)目π标的(de)前提下(xià)，也(yě)能(néng)夠達成自(zì)己的(de)期望值，反之企業(yè)在達成目标的(de)同時(shí)還(hái)能(néng)夠提升員(yu§án)工(gōng)對(duì)企業(yè)的(de)滿意度，這(zhè)就(jiù)是(shì)一(yī)個(gè)比較理(lǐ)想的(de)試÷算(suàn)平衡點。  

這(zhè)看(kàn)起來(lái)很(hěn)簡單，但(dàn)在實際工(gōng)作(zuò)中并不(bù)能(néng)輕易地(dì)達成一(yī)緻，這(zhè)就(ji≥ù)需要(yào)各個(gè)部門(mén)依據預算(suàn)模型分(fēn)别召開(kāi)預算(suàn)會(huì)，對(duì)于其中的(de)各種♣變量因素進行(xíng)充分(fēn)的(de)論證，如(rú)果某些(xiē)客觀因素（比如(rú)市(shì)場(chǎng)環境、政策影(yǐng)♠響等）的(de)利好(hǎo)或限制(zhì)真實存在，那(nà)麽最終也(yě)還(hái)是(shì)能(néng)夠達成一(yī)緻。但(dàn)無論如(rú)何★，有(yǒu)了(le)預算(suàn)模型，所有(yǒu)的(de)討(tǎo)論甚至是(shì)争論>，都(dōu)有(yǒu)了(le)假設和(hé)模拟的(de)機(jī)會(huì)，隻要(yào)邏輯是(shì)正确的(de)，在動态±的(de)結果面前，勢必會(huì)大(dà)大(dà)提高(gāo)決策效率。  

最後，一(yī)旦試算(suàn)平衡完成，那(nà)麽模型之中的(de)各項指标就(jiù)會(huì)δ被提取出來(lái)，作(zuò)為(wèi)各項工(gōng)作(zuò)制(zhì)度的(de)數(shù)據基礎，比如(rú)各部門(mén)人(rén)員(εyuán)編制(zhì)的(de)數(shù)量與招聘的(de)時(shí)間(jiān)節點、人(rén)員(yuán)晉升的(de)薪酬空(kōng)間(jiān)和§(hé)實施節點、培訓費(fèi)用(yòng)的(de)具體(tǐ)指标、績效考核的(de)指标标準、獎金(jīn)福利的←(de)發放(fàng)标準、研發計(jì)劃、生(shēng)産計(jì)劃、銷售計(jì)劃等一(yī)系列工(♠gōng)作(zuò)都(dōu)有(yǒu)了(le)具體(tǐ)的(de)指引，方案的(de)落地(dì)執行(xíng)也(yě)就(j iù)成為(wèi)了(le)現(xiàn)實。  

這(zhè)就(jiù)是(shì)一(yī)個(gè)HR在數(shù)據思維模式下(xià)，應用(yòn g)模型技(jì)術(shù)可(kě)以達到(dào)工(gōng)作(zuò)效果。  

模型技(jì)術(shù)是(shì)一(yī)種工(gōng)作(zuò)方法，不(bù)是(shì)一(yī)±個(gè)固定的(de)工(gōng)具，學會(huì)使用(yòng)這(zhè)種方法需要(yào)三個(gè)條件(jiàn)：  

第一(yī)，掌握一(yī)個(gè)數(shù)據分(fēn)析的(de)工(gōng)具（比如(rú)excel）；  

第二，對(duì)所在的(de)企業(yè)進行(xíng)深入的(de)調研，了(le)解它的(de)商業(yè)模式、産品服務以及運行(​xíng)機(jī)制(zhì)；  

第三，熟知(zhī)對(duì)人(rén)力資源管理(lǐ)中的(de)所有(yǒu)概念，并了(le←)解各個(gè)模塊之間(jiān)的(de)內(nèi)在聯系。